Inversiones/apertura de nuevos mercados en el Golfo Persico: nuevas realidades

Posted on May 9th 2011, by Rodrigo Quintero

Soy Rodrigo Quintero, Managing Director de K2 Global Consulting, responsable de la zona de Oriente Medio, Magreb y Golfo Pérsico. Llevo más de medio año liderando la oficina de K2 en Bahréin y voy a contribuir a nuestro blog cubriendo una serie de temas de actualidad, proporcionando observaciones “de primera mano”, con la idea de transmitir ideas guía que puedan servir para tomar el pulso de los acontecimientos en Bahréin y en la región, reflexionar sobre los riesgos que afrontan las empresas españolas y como poder mitigarlos.

En este primer post voy a hablar sobre las nuevas realidades a las que se enfrentan las empresas que tienen inversiones o plantean su entrada en países de la región del Golfo Pérsico

En primer lugar, me gustaría centrar la atención sobre la importancia que para estos países tiene el hecho de realizar un seguimiento periódico de su evolución, desarrollo y crecimiento desde una perspectiva regional, además de la local por supuesto, pues se localizan importantes actores políticos que pueden llegar a ser determinantes para el futuro de la zona.

Este seguimiento informativo debe ser plasmado en los Análisis de Riesgos que de forma periódica se realicen. Sus conclusiones – obtenidas tras el cruce de datos, informaciones y valoraciones de los respectivos análisis regional y local, – serán las que nos marquen la línea a seguir en cuanto a la prevención y protección de nuestros activos.

Ha sido habitual y continua siendo frecuente encontrar empresas con intereses y proyectos en marcha en países de la región como pueden ser Qatar, Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí, Kuwait o Bahréin, entre otros, que consideran que sus activos no soportan ningún riesgo de seguridad, ya sea físico, financiero, logístico u operacional, al ser considerada esta zona un área geográfica que históricamente ha estado siempre libre de conflictos y guerras civiles (excluidos sus lógicos procesos de configuración de Estado tras su proclamación de su independencia).

Sin embargo, actualmente confluyen determinados factores en la escena internacional que, sumados a los acontecimientos registrados en la región del Golfo, confieren especial relevancia a esta zona y la posicionan como importante espacio geoestratégico no solo en términos políticos sino también económicos.

Acontecimientos como las revueltas populares del mundo musulmán, los intereses regionales iraníes, la incertidumbre de futuro en países como Iraq o Afganistán y la presencia de Al Qaeda y sus filiales en la región, entre otros, configuran un escenario que requiere una atención constante por parte de las empresas con intereses presentes o futuros en la región.

Por lo tanto, aunque nuestras inversiones estén localizadas en países cuya situación interna no presente indicios de amenazas presentes contra nuestras inversiones, personal e intereses, lo cierto es que estos países están integrados en una zona en la que los acontecimientos regionales, especialmente los relativos al Consejo de Cooperación del Golfo (CCG), marcan el rumbo de sus respectivos intereses.

Podemos preguntarnos si nuestras empresas están preparadas para responder a este tipo de escenarios, si disponen de los medios necesarios para hacer frente a estas situaciones y si en general la protección de sus activos (personal, infraestructura, inversiones, información, know how, proyectos, etc.), es pieza fundamental de su crecimiento u ocupa un segundo plano en su desarrollo.

En próximos blogs iré profundizando en cada uno de los aspectos mencionados con la idea de ir perfilando cuales son las principales tendencias que afronta la región en materia de seguridad, entendida ésta como la protección de todos los activos de la empresa (personal, inversiones, proyectos, planes de negocio, infraestructuras, información, etc.) y la forma en la que debemos abordarlas.

¿Están nuestras empresas prepararadas para retos como el de Oriente Próximo?

Posted on February 25th 2011, by Rodrigo Quintero

El blog financiero del equipo de contenidos y de los colaboradores de Invertia
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Intermediarios y corrupción, ¿por qué encajan tan bien?

Posted on January 4th 2011, by Matteo Bigazzi

Versión en inglés

Los intermediarios, en sentido amplio, son los terceros relacionados con una operación, como agentes, mediadores, consultores de empresas, socios de empresas conjuntas y filiales extranjeras. Suelen poner en contacto al sector público y al privado, a cambio de una comisión: el sector privado contrata intermediarios para pagar sobornos, a menudo para obtener beneficios a los que ya tendría derecho, y buena parte (aunque no todo) ese dinero pasa a manos de los funcionarios públicos. La importancia de los intermediarios, en el gran engranaje de la corrupción, es extraordinaria.

Hay gran cantidad de argumentos convincentes que pueden alegarse para demostrar que los intermediarios son el principal catalizador de las operaciones corruptas. Aunque, como suele ocurrir, no hay mejor argumento que la simple observación.

Durante los últimos dos años, hemos asistido a algunas resoluciones sin precedentes en aplicación de la ley estadounidense de prácticas corruptas en el extranjero (FCPA, de Foreign Corrupt Practices Act): en 2008, Siemens aceptó el acuerdo de resolución de la autoridad supervisora más caro en la historia de la aplicación de la FCPA, que ascendía a 800 millones de USD. La actuación supervisora por parte de las autoridades alemanas elevó el coste total para que Siemens resolviera sus expedientes en todo el mundo hasta 1.600 millones de USD. Un año más tarde, fue una filial de Halliburton, Kellogg Brown & Root, la que puso aún más alto el listón del acuerdo FCPA más cuantioso pagado por una empresa estadounidense: una suma total de 579 millones de USD en multas y reintegros.

*Las prácticas corruptas que subyacen a estas actuaciones supervisoras nos dan una idea de la naturaleza de la corrupción. En el caso de Kellogg Brown & Root, el Consejero Delegado admitió haber “negociado el importe de los sobornos con los representantes de los cargos públicos y haber acordado contratar a dos agentes para pagar los sobornos,… en torno a 132 millones de USD para el primer agente, una empresa consultora constituida en Gibraltar y más de 50 millones de USD para el segundo agente, una empresa de negociación global radicada en Tokio (Japón)”. Ello a cambio de la concesión de cuatro contratos en Nigeria, valorados en torno a 6.000 millones de USD.

En el caso de Siemens, según los informes de la SEC, la empresa “realizó miles de pagos independientes a terceros de forma que quedara encubierto el propósito y el receptor final del dinero. Al menos 4.283 de dichos pagos, que en total representaban una cantidad próxima a los 1.400 millones de USD, se utilizaron para sobornar a funcionarios públicos a cambio de negocios para Siemens en todo el mundo”.

Estas cifras son, sencillamente, pasmosas. Miles de millones de dólares en sobornos pagados a través de intermediarios por solo dos empresas no solo demuestran las dimensiones del problema de la corrupción, sino que ponen de manifiesto el papel esencial que desempeñan los intermediarios; sería razonable afirmar que, sin su participación, la corrupción no habría alcanzado estas proporciones.

Por lo tanto, no debe sorprender que los intermediarios hayan atraído la atención de los reguladores desde el nacimiento mismo de la legislación anticorrupción. Al hablar de los orígenes de la FCPA, y en concreto de la investigación de la SEC sobre aportaciones ilegales a la campaña electoral en la era Watergate, Stanley Sporkin, antiguo director del Departamento de Cumplimiento legal de la SEC, recuerda que llegó un día y “le pidió a Bob Ryan, del personal, que fuera a Gulf Oil y averiguara cómo realizaba esta empresa los pagos y cómo reflejaba en su contabilidad los pagos ilegales. Este volvió al cabo de un día con todo el caso resuelto. En Gulf Oil habían creado dos filiales ficticias, a las que habían llamado Bahamas X y Bahamas Y, después habían depositado 5 millones de USD en cada una y habían remitido el dinero de vuelta a las oficinas de la empresa para guardarlo en la caja fuerte del Consejero Delegado. Y esa era la fuente de los pagos”.

La aplicación más reciente de la ley anticorrupción, como en los casos mencionados más arriba, confirma que el modelo de corrupción centrado en los intermediarios sigue conservando la misma importancia, si no más. Estudios académicos recientes sobre reformas anticorrupción aportan nuevas pruebas del carácter esencial de los intermediarios en la corrupción.

Así pues ¿qué es lo que hace que los intermediarios encajen tan bien en la corrupción?

Está muy extendida la idea de que las empresas recurren a intermediarios para evitar tener contacto directo con la corrupción, básicamente como facilitadores de pagos indebidos. Esto sin duda es verdad, pero también resulta excesivamente simplista. Los intermediarios interactúan con la corrupción a muchos niveles, por lo que reducir su papel a la mera canalización de los sobornos supondría subestimar en gran medida su importancia.

Los intermediarios son el punto de encuentro entre las partes relevantes de una operación corrupta. Proporcionan un foro informal para las conversaciones y la búsqueda de intereses convergentes, los cuales, debido a su naturaleza ilegal o impropia, no pueden discutirse abiertamente. En virtud de esa penetrabilidad, los intermediarios influyen y definen la esencia misma de una operación corrupta, a menudo superponiéndose en cada fase, o elemento, del proceso.

Ahora conviene que consideremos más de cerca las características básicas que hacen que los intermediarios sirvan tan bien a este propósito.

Los intermediarios son, ante todo, creadores de oportunidad, en más de un sentido. Actúan proporcionando a sus clientes (pagadores y receptores de sobornos) un variado abanico de servicios que van mucho más allá de una transferencia encubierta de efectivo. Actúan también como asesores, cazadores de talentos, estrategas para la entrada en los mercados, banqueros y gestores de riesgos. Básicamente, trasladan a la economía sumergida los servicios que normalmente se utilizan en las operaciones de negocios legales.

Veamos algunos ejemplos:

Los intermediaros son creadores del mercado de corrupción. Son decisivos a la hora de identificar oportunidades para aquellos que deseen pagar sobornos, especialmente cuando el buscarlas abiertamente es demasiado arriesgado. Pueden incluso ser capaces de promover sus servicios mediante la divulgación de sus antecedentes para, de ese modo, crearse una reputación de negociadores exitosos. Y a la inversa, también es habitual que los receptores finales de los sobornos establezcan una relación con intermediarios de confianza, cuya intervención imponen forzosamente en las operaciones, o también pueden encargarles que identifiquen empresas o personas a quienes pedir el pago de sobornos.

Esto es especialmente cierto en el caso de sectores profundamente regulados, en los que las empresas deben obtener licencias públicas para poder operar y en donde la autoridad de conceder licencias se ha atribuido a agencias públicas creadas para tal fin. Un ejemplo que ha salido recientemente a la luz afecta a las operaciones en Kirguistán de una filial de Alliance One International Inc, un comerciante de tabaco mundial. Según un expediente de agosto de 2010, a mediados de los años noventa, el gobierno de Kirguistán creó “una agencia y organismo público para gestionar y controlar las fábricas procesadoras de tabaco de titularidad pública en Kirguistán” a los que se pagaron sobornos para garantizar el acceso a las fábricas procesadoras controladas por la agencia pública con fines especiales.

Los intermediarios también son rentables. Las empresas que pretenden realizar prácticas corruptas deben asumir ciertos costes, como los derivados de buscar socios ilegales, establecer las condiciones de los acuerdos y forzar el cumplimiento de esos términos y condiciones. Los intermediarios pueden reducir considerablemente esos costes al proporcionar información al cliente potencial respecto de la capacidad de un funcionario público, o un representante del gobierno, de ofrecer realmente los servicios requeridos.

Los intermediarios facilitan un foro a las partes involucradas. Dado que quienes pagan y quienes reciben sobornos operan al margen de la ley, necesitan poder confiar los unos en los otros.

Los intermediarios aportan esa confianza gracias al carácter recurrente de sus actuaciones entre ambas partes.

Mientras que la lealtad entre las partes que participan en una operación de corrupción suele limitarse a la operación en sí, los intermediarios normalmente se acreditan mediante la continuidad de sus relaciones. Jeffrey Tessler, por ejemplo, el oscuro abogado británico, que se hizo mundialmente famoso gracias a la resolución FCPA más cuantiosa en la historia de las empresas estadounidenses, supuestamente mantuvo largas y duraderas relaciones tanto con Halliburton como con el gobierno nigeriano durante décadas antes de que el escándalo saliera a la luz. Resulta revelador que el papel central de Tesler en la estructura de corrupción fuera explicado por primera vez por un antiguo empleado de Technip, un socio francés del consorcio nigeriano dirigido por Halliburton, quizás un indicio de que Tesler no había establecido con Technip la misma relación de confianza que tenía con Halliburton.

Podría seguir, pero creo que con esto es suficiente. El alcance y la sofisticación de los servicios que ofrecen los intermediarios es de tal calibre que su papel no puede reducirse al de un instrumento auxiliar para el pago de sobornos. Allí donde hay una empresa o una persona dispuesta a sacar beneficio mediante prácticas corruptas, los intermediarios abren un mundo de oportunidades. Con la clara ventaja de que lo hacen de manera informal, oculta, pero de confianza. Esta combinación es la base de su capacidad para prosperar en entornos corruptos.

Due diligence en el proceso de adquisición: cómo evitar sorpresas desagradables

Posted on December 9th 2010, by Jason Golub

Versión en inglés

Conforme a la doctrina del caveat emptor (“cuídese el comprador”), quien adquiera un bien no podrá reclamar al vendedor en caso de defectos que conviertan el bien adquirido en inadecuado para su uso ordinario. La única excepción es si el vendedor oculta de forma deliberada defectos subyacentes o si incurre en fraude con declaraciones falsas o inexactas. K2 Global Consulting está comprobando cómo, en el mundo empresarial actual, estas situaciones excepcionales se vuelven cada vez más frecuentes; por ejemplo en adquisiciones en las que los compradores, una vez asumida la titularidad del nuevo activo, entidad o negocio, descubren que lo adquirido vale más (o menos) que el precio que habían negociado.

Entonces, ¿qué pasos debe dar una empresa o un particular durante la due diligence con ocasión de una posible adquisición? Lo primero que deben realizar es una exhaustiva auditoría financiero-fiscal antes de adquirir el negocio. Esto, que puede parecer obvio, no siempre se cumple, y hemos visto empresas que, una vez que el dinero ha cambiado de manos y la adquisición ha quedado completada, se han percibido de cuestiones de las que hasta entonces no eran conscientes.

Nuestro enfoque de due diligence es ir un paso más allá en la clásica auditoría, que sólo sirve para sacar a la luz las “vergüenzas” más visibles de una compañía, y llevar a cabo una inmersión más profunda que garantice a sus inversores, Consejo de Administración y directivos que lo que están adquiriendo son activos y no sorpresas. Nuestro modelo de due diligence requiere que la empresa adquirente comprenda que no basta con realizar preguntas a los directivos actuales. Sin duda, estos le proporcionarán las respuestas que podría esperarse de ellos, pero ¿son las respuestas correctas? ¿Cuentan la historia completa?

Una due diligence exhaustiva debe investigar y llegar hasta el fondo de las cosas pero, por encima de todo, debe cuestionar lo que los directivos digan acerca de los principales problemas que afectan a la compañía adquirida. Esto pasa por examinar desde varios ángulos los temas sacados a la luz, razón por la que nuestros equipos de due diligence incluyen experimentados investigadores de distintas disciplinas (desde abogados especializados en el mercado de valores hasta contables forenses, pasando por profesionales sobre inteligencia empresarial). En cuanto a los problemas en sí, creemos que una due diligence exhaustiva, ya sea como paso previo a una adquisición o al compromiso de fondos adicionales en un proyecto empresarial, debería evaluar varios aspectos clave de la compañía en cuestión, entre ellos el riesgo financiero, legal, de controles, tecnológico y reputacional:

Comencemos por el riesgo financiero. Al objeto de revisar a fondo la estabilidad financiera de una compañía, resulta esencial abordar las siguientes cuestiones:

- ¿Están los registros contables actualizados?

- ¿Han planteado los auditores internos o externos objeciones acerca de los datos financieros?

- ¿Cómo son las políticas y procedimientos contables, y cuánto tiempo hace que están implantados?

- ¿Han sido aplicados de forma coherente por los directivos responsables y son observados por todos los empleados?

Unas políticas contables suficientes respaldan la consecución de los objetivos de la compañía y su eficacia operativa.

A la inversa, problemas contables suscitan el temor de que no estén implantados controles adecuados que permitan identificar de forma fiable las inexactitudes significativas en los estados financieros de la compañía. Esto puede socavar aún más la capacidad del Consejo de Administración y la alta dirección para hacer cumplir y supervisar las cuestiones que afectan a la estabilidad financiera de la empresa. Cualquiera de estos problemas puede derivar en una falta de transparencia sobre el estado de las cuentas, así como en incorrecciones significativas en la información suministrada a los inversores.

Analizar los riesgos legales tanto actuales como potenciales de una compañía es esencial. Supongamos que su empresa está pensando adquirir una prometedora compañía de software por 15 millones de dólares estadounidenses. Para su desconocimiento, debido a deudas impagadas a proveedores, inversores disconformes y una serie de pleitos con ex-empleados, existe una responsabilidad adicional por valor de 2,5 millones de dólares estadounidenses. Esto sin tener en cuenta la futura responsabilidad potencial, que suele serle ocultada a la empresa adquirente, derivada de la mala gestión de la compañía adquirida.

Muchas empresas han quebrado tras enterrar valiosos recursos en un sinfín de pleitos. Aunque la empresa que se pretende adquirir pueda parecer innovadora bajo un primer vistazo, su atractivo no será el mismo una vez considerado el fantasma de años de litigios. O, como un cliente lo describió recientemente, la operación “tiene pelos en la gatera”.

Cualquier proceso de due diligence debe identificar no solo los obvios escollos legales, sino también revelar los problemas potenciales que podrían no resultar tan evidentes para la empresa adquirente: Por ejemplo:

- ¿Se han revisado los expedientes de los tribunales  en busca de casos abiertos contra la compañía o contra miembros de la alta dirección?
- ¿Se ha entrevistado a la asesoría jurídica interna acerca de cargos legales, tanto actuales como potenciales, contra la compañía?
- ¿Se han mantenido contenciosos con antiguos empleados, consultores o proveedores? En caso afirmativo, ¿recibieron un tratamiento adecuado?
- ¿Se han planteado quejas desde los inversores? Si es así, ¿fueron debidamente escuchadas y atendidas?

Cualquiera de estos problemas podría fácilmente pasar inadvertido, y dar lugar a quebraderos de cabeza financieros y legales a largo plazo para la empresa adquirente.

Una due diligence exhaustiva también debería examinar los controles de la entidad adquirida, incluidos las políticas y los procedimientos en materia contable, de supervisión, financiera y legal. También conviene examinar los datos, la información al cliente y los controles tecnológicos. Unos procedimientos bien diseñados permitirán detectar debilidades significativas en el negocio o amenazas legales para la compañía, y si es responsable, ésta actualizará dichas políticas periódicamente por escrito, siendo incumbencia del Consejero Delegado, del Director Financiero y/o del Consejo de Administración la supervisión de su cumplimiento.

Según nuestra experiencia, debilidades en los controles suelen denotar problemas de mayor calado. Un control débil puede indicar oportunidades para incurrir en fraudes, irregularidades contables, gasto corporativo irresponsable y, en general, actos cuestionables. Con independencia del control de que se trate, la ausencia de controles podría hacer dudar sobre la conveniencia de mantener el equipo directivo actual una vez completada la adquisición.

El proceso de due diligence debería evaluar lo afirmado por los actuales directivos respecto a los problemas legales y el control Confiar en lo que digan los directivos es insuficiente para evitar problemas potenciales, y la empresa que lo haga se arriesga a encontrarse con problemas futuros. ¿Qué tienen que decir los ex-empleados sobre las políticas y procedimientos de los actuales directivos? ¿Qué opinan los antiguos socios sobre la estabilidad financiera o contable de la empresa? Amigos, colegas, enemigos, la Agencia Tributaria y los documentos judiciales, todos tienen alguna historia que contar, y creemos que muchas de estas historias pueden revelar verdades importantes sobre la empresa.

Determinar las verdaderas fortalezas y debilidades de una adquisición requiere investigar a fondo antes de cerrar el trato. Asegurarse de tener las respuestas correctas, y no solo las fáciles de obtener, debería ser parte esencial del proceso de due diligence y, en último término, les ahorrará a usted y a sus inversores tiempo, dinero y dolores de cabeza.

Una reflexión sobre las tecnologías de investigación

Posted on September 14th 2010, by Bruce Goslin

Versión en inglés

¿Qué hace exactamente K2?

Me gusta que me hagan esa pregunta, pero es difícil responderla en pocas palabras.

Suelo decir que recopilamos información para ayudar a nuestros clientes a tomar decisiones informadas sobre sus empresas. Y dentro de eso, entra todo, desde realizar una inversión, hasta cerrar una operación o, incluso, lanzar un nuevo producto. Podría hablar de lo importante que es, a la hora de tomar decisiones, disponer de información correcta, precisa, completa y fiable, pero la mayor parte de quienes la solicitan ya conocen los fundamentos de la investigación.

Lo más complejo, y lo que supone un reto diario para nosotros, es administrar toda la información que recopilamos.

Cuando empecé en el negocio, no teníamos internet.

Sí, lo sé.

Aunque a la nueva generación de investigadores le pueda parecer increíble, nosotros no nos precipitábamos a internet cuando empezábamos con un caso. En mis comienzos, ni siquiera disponíamos de ordenador. Teníamos procesadores de textos de escritorio. El simple brillo verde de sus pantallas ya supuso un avance para nosotros, pero incluso la mayor parte de las pantallas ATM de hoy día son más complejas. Por lo general, lo más que podías hacer era teclear. Se podían realizar algunas búsquedas limitadas en medios de comunicación, había registros y bibliotecas corporativos, un montón de índices en papel para revisar, todo ello recopilado laboriosamente a mano.

Todo ha avanzado muy rápido y ahora todos nosotros tenemos acceso a ingentes volúmenes de información de un sinnúmero de fuentes y perspectivas. Prácticamente todo y todos están en la red en alguna parte, y el crecimiento dinámico de la cantidad de información disponible solo complica aún más las cosas.

Casi cualquier cosa que se publique hoy está inmediatamente disponible en internet, y lo publicado en el pasado se está escaneando y subiendo a la red muy deprisa. Dentro de muy poco, la expresión “descatalogado” o “fuera de imprenta” significará que el impresor no está online, y poco más.

Si antes los analistas y los gestores de casos tenían que vérselas con un pequeño goteo de datos procedentes de los ordenadores, ahora debemos lidiar con un auténtico torrente de información. Debemos seleccionarlo todo, evaluarlo, decidir qué información es buena y creíble, qué intereses puede haber detrás de cada información, cuál es el contexto, cuándo debemos seguir buscando y cuándo hay que decir “se acabó, ya tengo bastante”. La gestión de la información es lo más importante a la hora de planificar el volumen de nuestros casos.

En los próximos números abordaré la forma de explorar esa explosión de información y de gestionarla. Comentaré los problemas y los retos que se nos presentan, examinando las técnicas y los enfoques que estamos probando y señalando algunas de las tendencias que vemos en el sector.